相對于BAT，攜程(65.71, -0.31, -0.47%)是另一個X的存在。早在兩年前，百度(215.09, 1.58, 0.74%)就開始著手撮合旗下的去哪兒(28.66, 0.44, 1.56%)網(wǎng)和攜程的整合。幾個月前，一則關(guān)于攜程去哪兒合并的消息震驚了業(yè)內(nèi)，甚至連1:2換股合并的交易細節(jié)都已經(jīng)定好，只差最后雙方簽字拍板，但最后還是流產(chǎn)了。

　　這樁百度極力撮合的婚姻最終失敗。按照百度的算盤，一旦攜程和去哪兒這兩個在線旅游(OTA)行業(yè)的老大和老二整合成一個新公司，百度將是新公司的第一大股東。百度將統(tǒng)治OTA行業(yè)一半以上的江山。

　　整合失敗最直接的導火線是，雙方創(chuàng)始人都想爭奪主導權(quán)。攜程一度是在線旅游的絕對霸主，創(chuàng)始人梁建章因為找不到對手而出國留學。2011年，新貴去哪兒突然發(fā)力，氣勢直逼攜程。壓力之下，梁建章再度出山。梁建章的另一個身份是人口專家。

　　對攜程來說，問題很現(xiàn)實。長達15年的龍頭地位，創(chuàng)始人在行業(yè)一覽眾山小的心態(tài)，很難做回老二或者被主導方。而百度的態(tài)度也非常關(guān)鍵。雖然控股的去哪兒市值體量只有攜程的一半左右，但畢竟是親兒子。

　　去哪兒創(chuàng)始人莊辰超同樣倔強。2011年以后，去哪兒明顯處于攻勢，梁、莊二人多次通過媒體、公司郵件隔空交鋒。從性格、對商業(yè)模式、公司管理、戰(zhàn)略布局的理解，兩者都截然不同。對兩個沒有可能相互妥協(xié)、合作的人，百度想撮合純粹是一廂情愿。

　　2011年之前，攜程本有機會收購去哪兒網(wǎng)，如果成功，中國在線旅游格局很可能被改寫。從商業(yè)模式看，攜程與去哪兒有很強的互補性。攜程的核心模式是在線機票酒店預定服務(wù)，線下資源比重很大。而去哪兒靠做垂直旅游搜索起家。攜程與去哪兒，一個是OTA，一個是TTS，兩個商業(yè)模式一結(jié)合，相當于整個旅游市場的商業(yè)模式。

　　除了百度，騰訊(132, 2.20, 1.70%, 實時行情)和阿里都有意收購攜程。攜程的處境其實非常尷尬。BAT圍剿在線旅游行業(yè)，紛紛收購攜程的小對手們，直到把攜程變成一個孤島。

　　而資本運作上看，目前攜程市值是85億美金，相當于百度的1/9，騰訊市值的1/18，體量小太多。并且攜程極為分散，也容易被更大的BAT巨頭收購。

攜程拒絕了BAT其中的任何一個，不站隊，而選擇了美國最大的在線旅游公司Priceline，投資總額在5億美元，占股最多為10%。

　　根據(jù)協(xié)議，攜程同意Priceline在未來一年內(nèi)通過公開市場購買其股票。計入可轉(zhuǎn)債包含的股份，Priceline將有望最多持有攜程總流通股的10%。在購入可轉(zhuǎn)債的同時，Priceline也獲得了向攜程董事會委派一名觀察員的權(quán)利。

　　整合失敗后，攜程和去哪兒的惡戰(zhàn)才剛剛開始。被拒絕的百度，加大了對嫡系公司去哪兒的資源支持力度。去哪兒開始往攜程的業(yè)務(wù)方向發(fā)展，拓展線下資源，并開始收購。

　　而攜程的策略也很清楚，一是盡可能收購自己的同類模式者，避免其被去哪兒收編，阻擊去哪兒。二是引入Priceline走國際路線。三是加快個人旅游移動端開發(fā)，入股一嗨、易到、快的這樣，搶占用戶從機場到酒店最后一米的需求。

　　攜程能否成為BAT以外的另一個X，仍待觀察。Priceline的入股，能給攜程帶來多少驚喜，仍待時間觀察。畢竟虎視眈眈的BAT，從頭到尾并未放棄對攜程的覬覦。